（编者按：读书与思考是人生的一大乐事，总结与回顾则是把前人的经验和自己的体

会以书面形式记录下，供行业批判，供后来者参考！）

我们企业的海外经营大体上可分为五个阶段,1978 年至 1983 年为初创阶段；1984 年

至 1989 年为开拓阶段；1990 年至 1995 年为调整阶段；1996 年至 2000 年为提高

阶段；目前应该是群雄并起的新的快速发展阶段。

1. 加强市场开拓的论证,减少盲目性,从小做起,稳扎稳打,减少开拓成本和风险; 

2. 市场开拓体现自己的比较优势,符合咱们的技术和管理水平,不做超越自己能力 的

事;

3. 处理好国别市场开拓与项目开拓的关系,对新市场,提倡以项目开拓为主, 以国别市场

为辅,以降低开拓成本;

5. 对于项目暂时还不成熟,但一定能够实施的,我们要陪伴业主,以 "真戏真唱"的 姿态

参与,一直唱到干不下去为止; 对前景尚不明朗的项目, 自己想干,但仍须观 察的,则"边

唱边干",对明显不靠谱的项目,为了不伤和气,则"假戏假唱",应付为主, 别主动花太多精

力和时间。.

1. 一忌一下子投入一个国家、一个项目、一个代理人的怀抱,没有比较,没有鉴别, 很容

易失误;

3. 三忌把市场理想化,绝对化,概念化,要么就好,要么就坏,不善于从中找到适合自 己的

商机。

1，是尽可能选择公司战略目标内的国别市场,提高开拓的自觉性,尽量减少盲目 性和

随机性;

3，是辩证地看待市场,市场的好坏是相对的,好市场有坏项目,坏市场有好项目, 开拓市

场要注意自身的特长与市场的匹配度;

1. 坚持布局优化的原则，避免市场过度集中而无力应付突变;

2. 适度规模经营的原则，根据自身的人财物能力合理确定经营规模和经营跨度; 3. 经

营布局要坚持市场相对稳定的原则。 

1. 是在不懂的时候,不懂就容易发懵,就难以把握事情的方向,就会办错事,走错路;无知

无畏“瞎搞”;

3. 是长期拿不到项目时，容易饥不择食,必然出错，饥不择食“乱搞”。 

1. 以核心业务为主,发挥比较优势,提高承包工程的科技含量, 把一般建筑延伸到 工业

建筑,土木工程,机电安装,装饰装修,并推动设计建造及房地产开发;

3. 投融资业务,小股操权带动承包,并形成海外资产积累。

1. 国内业务比例大，体系完整，海外机制没有形成，国内思维管理海外，必然会 产

生磨擦;

3. 各国情况有别，难以用统一标准衡量，难免管理上出偏差。 

对驻外机构的管理经常出现的问题是国内考虑的是如何管得住，海外的同志多是考虑

的如何搞得活，同样一个人，在国内工作时想的是管住，到海外工作后往往又想的是

搞活。 对驻外机构的管理其实是难度很大的一件事，我熟悉的一间公司就出现过这样

的事情，即对 同一个驻外机构，人们会有截然不同的评价，即有人说好得很，有人说

坏得很， 驻外机构在国外，国内人接触很少，不准确的信息会带给人们不准确的评

价， 有时甚至会出现这样的现象，当没有去考察驻外机构的时候，对它或怀疑或指

责， 而去了后突然变成赞扬了。

1. 以制度确定总部与驻外机构的管理关系;

2. 真正帮助驻外机构解决实际问题; 

3.海外管理要先解决机制问题，再解决内外配合问题;

4. 从感情投资上缓解总部对外授权、领导权不到位的问题。要先帮后挑，少挑

多 帮，多一点理解，少一点误解，在和谐中加强沟通和管理;具体的做法就是要: 

(2) . 关键时候敢于承担责任,尽可能不让海外人员受委曲;

(3). 多做驻外人员与国内管理人员的沟通,增进共识和理解;

(4). 提高自身的业务水平和管理水平,少说外行话,少定外行的制度; 

(5).对驻外机构还是要用人不疑，疑人不用，多站在驻外机构的角度思考问题。 理顺

海外经营管理机制，既是艰巨的系统工程，又是渐进的实施过程，当前，要以加快企

业总部公司化进程为契机，理顺总部的海外经营管理体制，整体提高总部的 海外管理

水平和服务水平，加紧规范总部和海外机构的关系，合理划分总部和海 外机构的责、

权、利，加大海外经营的资产集中度，提高资产与资金的利用效率， 逐步形成统一协

调、运转高效、管事与管人相结合，能够有效实施内部资产重组 和外部资本运营的海

外经营管理体制和运行机制。

以市场为导向,以项目为目标,抓住机遇,果断行动,就象前面所说的那样：好的市场有坏

项目，坏的市场有好项目, 核心是拿到好的项目,干好好项目。

十一，再说对驻外机构的管理 如何加强与驻外机构的沟通和领导，是一个历史性难

题。管得细了，限于国内的体制，会影响驻外机构对国际市场做出敏捷反映，管得粗

了，又必然会失控，中国公司很容易在收权和放权的怪圈中循环，在海外业务上如何

借鉴外国公司经验， 改变母子公司管理的行政色彩，也是一个难题。在总部以资产为

纽带的管理关系 并未形成，制度执行力不够，而管理方式也过于传统和陈旧的情况

下，实施领导 的主要方法是召开会议、发放文件、派工作组前往海外检查指导工作

等。尤其是派出工作组的有效性，其实是值得怀疑的，试想一个工作组出国几天，除

听取海 外机构的汇报，看看项目外，很少有独立思考的时间，在历史问题及未来的风

险方面也难也提出比驻外机构更高的见解。除非问题暴露，那就变成了危机处理

了。 在外国，一般大的公司的负责人，很多都是为某一具体工作在国际上飞来飞

去， 工作内容是专项的，工作是具体的，效率是高的，这样的总部对海外机构的控

制 也是实的。在目前总部管理能力还不能够比海外强的时候，恐怕管理更多的应

该 是集中在服务上，即急驻外机构所急,想驻外机构所想,改进机关化作风，提高效

率, 要求对驻外机构先帮后挑,少挑多帮,在和谐的气氛中加强管理,促进沟通。 

1. 是体制保证,

2. 是人才保证

3. 是思想保证

海外经营要从三个方面着手,即 一是要注意以 国际先进水平为参照系,推动本企业与国

际大公司接轨;二是分层次,就是分总部、驻外机构和项目;三是基础业务建设是一项长

期的连续性很强的工作,要有规划能持 之以恒,并千方百计地提高对制度的执行力。

从总部来讲, 要抓好各项基础业务建设,转变工作作风,提高工作效率,建立标准化 程序

化的工作体系,首先要从一个营业机构角度研究自己的基础业务建设,尽快形 成资格预

审,投标报价,合约谈判,合同管理,总分包管理,劳务控制,深化设计,技术措 施,项目成本

及进度,质量控制及索赔,国际物资采购,融筹资金,资产管理,法律保障 等方面的基础业

务建设;其次要通过总体系统策划,按照国际惯例,建立完善的工 作程序和工作标准。制

定资料文件收集分类管理使用制度，广泛收集整理和更新 国际国内市场信息资料，加

快建立国内外信息收集和反馈系统， 大量的海外业务实例证明: 成也在干部,败也在干

部,建设一支忠诚于海外事 业的干部队伍,不仅是每一位领导的历史责任,也是企业海外

事业得以长期健康发展的 必备条件。

顾全大局,保持海外工作的连续性,是我们一惯提倡的海外精神,它非常突出地反映了海

外经营的特点,特别是新老交替时,有没有这种精神,它往往决定一个机构或项目 的成

败,当然,连续并不意味着没有扬弃,没有扬弃就没有发展,同时没有连续也没 有发展. 工

作的连续性,至少包括三个方面:

1. 不管一个驻外机构还是一个项目,不管它做得好还是不好,后来者要自觉地承担 起把

它做好的责任,工作是可以分阶段的,从工作考核上划清不同责任也是无可厚 非的,但绝

对不能因为划清了历史界线,从而缓解自己的责任压力, 从责任上保持 良好的工作连续

性,这是至关重要的一条;

2. 是实事求是地认识问题,不夸大,也不缩小,更不能用前期的工作不足掩盖后期 的管理

失误;

3. 是要从思想意识上,强调国企员工保持工作连续性的政治觉悟。 保持连续性并不意

味着只有继承没有批判, 历史发展是一个扬弃的过程, 特别是 在当今这个创新的时

代, 更不能把墨守成规,原搬照办当做对历史的尊重, 我们必须有现代的水平分析和总

结历史,又要用辩证的思维的观点保留对历史的感情,对 他人的感情，这就是说,既要有

思想连续性,责任连续性,又要有感情连续性,发展的 连续性; 保证海外业务的连续性,其

中一个很突出的问题就是历史上我们企业曾经犯过的错误 今后会不会再犯了,再走

了，至少是同类错误,同类弯路不应该做同样的重复,但是 我觉得做到这一点既容易也

很难，说容易,因为我们毕竟有了走过弯路的体会,预防的能力强了,说它强,难就难在人

们并不都具备客观地总结历史经验的能力，特 别是由于不了解历史,不排除人们容易

陷入一切都要通过自己的经历去“创造”的 怪圈,那样,就会再交上一笔学费,因此能够用

一种正确的哲学思想,把历史的经验 和教训变成企业长期发展的财富, 说需要更深层次

的修炼了。 

1. 必须坚持效益第一的原则，要妥善处理规模和效益的关系；

2. 从自身实际出发，坚持量力而行的原则，强化主业.多元经营,策划项目,创造市场,重

视上市,资本经营，努力创造以承包工 程为主,产品经营和资本运营相结合,产业资本和

金融资本为一体的海外经营新局 面。 全面提升海外经营质量，全面提升核心竞争

力，求强求大求优,把企业建成国际一 流跨国公司。

在国际工程中，员工的素质和能力已经成为企业竞争优势的关键因素，是企业差 异和

实力区别的重要标志，在关键的岗位上，有没有一批适应国际化业务需要的 人才，将

最直接地决定企业成败，专家型人才的短缺，激励机制的不到位，总部 对海外管理经

验不足是目前企业的现状。一个机构的成败在于这个机构的负责人， 一个项目的成败

在于这个项目的项目经理。机关工作人员最好都具有项目管理经 验，而不只是机关的

工作经历，二是总部商业化改造的程度，三是需要有一批地 区型专家。 派往国外的

工作人员除了要有良好的业务素质和品德外，还需要具备以下几个特 点:

1， 头脑在机灵些，要有悟性，容易适应新的环境，面对新的问题具备应变能 力;

2， 要有接受折磨，在困难中坚持工作的能力，有韧性、耐力和持久力，面对困 难，

压而不垮，特别是远离新人，要能够忍耐寂寞;

3， 远离总部，海外人员尤其是驻外负责人，要有独立工作能力，良好的纪律 观念和

接受监督的意识、领会总部的战略部署、商机把握及危机公关能力、 内部组织协调与

管理能力，并且需要有广阔的视野和敏锐的政治嗅觉。

总之，国际市场的竞争是利益的竞争，归根到底是人才的竞争，我们急需要的是 培养

一批管理型人才，地区专家型的人才及业务专家型的人才。有了人才，不愁 我们的事

业不会发展。

十六，关于专业化队伍管理海外的问题 多年的国际工程经验来看，国际工程承包有它

完全区分于国内的特殊规律，用一 支训练有素，富有国际经验的专业队伍开拓国际市

场才能提高海外业务发展质量。 从国内到内外，不是简单的经营地域变化，而是面临

一个面目全非的经营环境， 它包括法律环境，文化环境及商业环境等，没有专业化的

适应能力很难接受来自 上述各方面的考验，否则就会水土不服难以开展工作。海外项

目管理有其突出的 特点，不仅交易成本高、不确定性多而且风险大。如果说国内项目

侧重为生产、 技术方面，在境外则多为法律法规，货币与支付，公共关系等一系列风

险管理过 程，这就导致海外经营更加专业化，需要更多门类的知识。商业规则的国际

化不 仅需要丰富的国际商业经验，也需要有敏捷和准确的国际感觉，而这些经验都

来 自于实践，或来自于正反两方面的体验，对海外的经营管理团队要有一个专业

化 的培养过程，也就是我们常讲的争取少走弯路，不再重复交纳学费。

十七，关于集团内部的合作

1， 不管集团内部资产关系是否理顺，合作应该基于分别都是一个独立核算单 位，决

定了合作双方的选择和合作方式的确定不能是大锅饭，不能搞行政 色彩较浓的一对一

谈判，集团内部不能没有保护，但必须看到，任何一个 家庭，子女都需要父母的照

顾，父母既不想也无法推掉责任，如何仅仅靠 这种亲情维系一个家庭的生存尚无话可

説 ，若是用亲情来维系集团的国际竞争力，那就十有九败了，因为没有竞争机制就没

有竞争力。
2， 集团内部合作也要有风险机制，有符合国际惯例能够事实上承担责任的合 同约

束，这样才能享受成功，又能够奋不顾身的应对失败。

3， 要讲集团意识，大局意识，各子公司开创海外市场热情是不稳定的，且易 受信息

来源的左右，有时候喜欢用国内项目管理的经验乃至成功，简单的 应对海外项目，表

现为对风险的估计不足，对能力估计过高。而一旦失利， 又表现得消极，甚至丧失开

拓国际市场的勇气。另一种情况是，公司在和 其它公司借船出海时，容易达成共识，

在集团内部合作时则斤斤计较自己 的利益，要求过多的保护，容易离开市场经济原

则，而集团也存在缺欠，容 易以上级的地位，要求驻外机构让利，使合作表现得不平

等。如果我们能 够发挥机构的市场优势，国际商务经验及公司的项目管理优势，我们

的事 业一定会有更大的进步，也会真正做到利用两种资源，开拓两个市场，真 正迈

入一体化经营。

                                                                          2020 年 1 月 27 日

            付 玉 成